Статьи и новости
Все самые свежие новости, статьи, блоги и отзывы участников ИАТ НЛП

Это очень важный пункт, смысл которого нужно подчеркнуть. Маслоу не только сочетает в себе черты, соответствующие отличному психического здоровья с эффективным управлением, но занимается также вопросами, касающимися внутренних психологических процессов, возникающих у руководителей и, охватывающих необходимость власти и контроля над подчиненными. Успешный и здоровый психически менеджеры чувствуют себя комфортно, когда они принимают участие в межличностных переговорах, медиации, работе в команде и вдохновляют сотрудников. Тираны, диктаторы и грубияны - люди, которые, кажется, получают удовольствие от, бесспорной власти - они менее эффективны в роли лидеров.

 

Последствия этих выводов очень важны.  Менеджер должен провести тщательный, честный самоанализ, отвечая на вопрос о том, что делает его удовлетворенным властью. Идет ли речь о власть самой по себе? Вы когда-нибудь подловил себя на опьянении властью? Роберт Э. Каплан, эксперт по ошибкам, совершенным высокопоставленными руководителями, пишет в своей книге «Beyond Ambition» о бедном режиссере по имени Билл (пример, написанный Капланом, основан на опыте конкретного человека, но также включает в себя примесь чужого опыта). Этот директор был воплощением человека во власти: «с удовольствием говорил об обмене властью и, без сомнения, верил в непоколебимость этого правила, но его эмоциональная потребность быть самым важным удерживала его от осуществления благородных намерений. Еще хуже, глубоко укоренившиеся убеждения относительно этого вопроса привели к тому, что он оскорблялся, когда кто-то предполагал, что в данной ситуации брал на себя чрезмерный контроль над развитием событий. Как и в случае многих директоров, в основе проблем Билла к делегированию полномочий лежал характер, а не отсутствие навыков.

 

Из исследований, проведенных в работе, видно, что лучшими руководителями являются те, характер которых позволяет получить удовлетворение от достижений команды, развитие потенциала сотрудников или эффективного консалтинга подчиненным и постановки им новых задач, а не сосредотачиваться на укреплении власти, в рамках организации. Даже когда талантливый, эксперт менеджер следит за инстинктами, принимая несколько одностороннюю позицию, такую как «Я здесь, чтобы установить правила», такое поведение может быть проявлением EQ, то есть эмоционального интеллекта. Этот кажущийся парадоксальным опыт можно объяснить таким образом, что инстинкты менеджера могут быть усилены, если он почувствует, что команде необходимо четкое определение направления и цели, которая призвана привлечь внимание к более общим целям.  Принятие позиции компании по конкретному вопросу иногда может быть лучшим шагом на пути к восстановлению вдохновляющей атмосферы работы.  Такое поведение требует знания разницы между осуществлением власти для самодовольства и использования ее для преодоления краткосрочных проблем, препятствующих созданию климата, в котором высоко мотивированные и вдохновляющие работники могут работать на полную мощность.

 

Психологически стойкие менеджеры будут склонны действовать в соответствии с теорией Y, потому что усиление власти и контроля для них менее важны, чем руководителям, действующие в теории X. Из этого следует, что люди, психологически стойкие и ориентированы на других (т. е. те, придерживающиеся теории Y), являются лучшими менеджерами.

 

Пора проиллюстрировать рассуждения Маслоу о важности психологического удовлетворения от выполнения функций руководителей. Мы опишем здесь случай блестящего продавца, великого «строителя отношений», который упивается властью и благодаря своему эго теряет возможность заслуженного повышения на должность менеджера.

 

Случай Боба

 

Боб Р. был отличным торговым представителем в XYZ.  У него были отличные навыки межличностного общения.  Боб был в своей стихии, когда прогнозировал продажи, устанавливал контакты с клиентами и оценивал их потребности.  В течение двух лет он был лучшим продавцом в компании.  С того времени, как он начал работать в компании, он выступал гораздо лучше, чем его коллеги.  С решимостью он шагнул к цели и был уверен.  Он хорошо понимал людей в коммерческом контексте и умел точно обрабатывать транзакции.  Клиентам нравилось работать с ним.  Клиенты ценили его как человека и были очень верны ему, хотя многие конкуренты пытались убедить их изменить поставщика.

 

Результаты Боба были настолько впечатляющими, что компания решила вознаградить его усилия. Был назначен на должность директора отдела продаж, управляющего работой 25 торговых представителей, работающих по всей территории Соединенных Штатов. Ему предложили, чтобы он разделил своих клиентов между продавцами, работающими под его руководством. В его новые обязанности входило мотивирование представителей и поддержка их усилий, а через это увеличение общих доходов от продаж.

 

В течение месяца после продвижения Боба несколько человек, сообщили президенту компании, об увольнении.  Проблема была в стиле руководства Боба.  Его подчиненные сообщили, что он властен и с ним очень трудно работать.  «Это животное», - сказал президент.  Они сказали, что Боб чрезмерно реагирует на простые проблемы и критикует подчиненных неприятным образом.  Это угрожает замедлить и создать атмосферу страха.  Он ужасно тщеславный, но не помогает людям и не дает совета.  Продавцы могут с ним выдержать только тогда, когда они сопровождают его во время встречи с подрядчиком и его внимание приковано к вопросам клиентов и транзакциям.

 

Президент компании вызвал Боба и решительно объявил: «Вы ценный сотрудник этой компании, но не обязательно на руководящей должности. Вы должны изменить подход к управлению, в противном случае будут необходимы изменения».

 

Обзор ситуации:

 

Боб, лучший продавец в компании, родился «строителем отношений», оказался в положении, когда его производительность была второстепенной.  Компания оказалась в незавидном положении - профиль занятости с лицом, ответственным за большую часть доходов компании, был скомпрометирован, потому что компания должна была сделать все возможное, чтобы предотвратить потерю почти всей торговой команды из-за массовой отставки, представляющей собой резкое возражение против стиля управления.  Продвигая Боба как директора по продажам, предполагалось, что межличностные навыки, связанные с заключением сделок, напрямую переходят в межличностные навыки, полезные для управления людьми.  Дело в том, что, когда Боб взял на себя руководящую должность, ему пришлось использовать гораздо более широкий спектр различных навыков, необходимых для эффективной работы в этой роли.  Он также должен был использовать свои навыки межличностного общения с подчиненными.  Хотя он был великим «строителем отношений», он не пытался оценить, что его подчиненные должны добиться успеха.  Он не проявлял своей точки зрения и не проявлял терпения и помощи, которые он ранее демонстрировал в отношении потенциальных клиентов. Не принял их точку зрения, и не оказалась терпения и помощи, которые ранее демонстрировал в общении с потенциальными клиентами. В частности, он должен был воспринимать своих подчиненных как клиентов, как инструмент для окончательного успеха. Вместо этого Боб был нетерпеливым по отношению к сотрудникам как тиран, очень понравилось «быть боссом» и любил командовать. Между тем источником его удовлетворения должен был стать, конечно, успех его талантливых подчиненных и дать им возможность использовать весь свой потенциал.

 

Случай Боба, который не справлялся с обязанностями менеджера, не одинок в сегодняшней деловой среде. Многие люди продвигаются на руководящие должности, потому что они хорошо работают на своих позициях, обладая обширные знания о продуктах или имеют надежную лояльность компании.  Однако иногда, несмотря на множество талантов, технических навыков или опыта в организации, человек может быть не готов к руководству.  Как организация может оценить, готов ли конкретный человек принять обязанности менеджера? Мы согласны с Капланом в том, что оценка сотрудника необходима, и одним из его ключевых элементов является оценка степени, в которой человек готов участвовать во всем диапазоне межличностных отношений и эмоционального состояния, чтобы строить отношения с непосредственными подчиненными.

 

Если это так, возникают следующие вопросы: «Могут ли люди, у которых нет надлежащего характера, получить более здоровый, более вдохновляющий, межличностный стиль управления, основанный на теории Y?  Может ли человеческая природа измениться, если она окажется препятствием для власти?  И если можно изменить характер, какие навыки должны быть разработаны при этомЧитайте дальше!  Мы постараемся дать полезные ответы на все эти важные вопросы.