Статьи и новости
Все самые свежие новости, статьи, блоги и отзывы участников ИАТ НЛП

Корпоративная мотивация (II)

 

По Маслоу, на высшем уровне мотивирует работника, потребность в самореализации. Они будут стремиться к важности личного развития в работе, а также активно искать новые сферы ответственности. Для некоторых средством для самореализации может быть высокое качество выполняемой работы, а других придумывают новые, творческие идеи. Понимая различные потребности самореализации подчиненных, руководитель может применять различные способы, позволяющие им достигать цели организации.

 

Это наблюдение привело Герцберга к выводу, что традиционный взгляд на удовлетворенность работой является неполным. Его интервью с сотрудниками показали существование двух разных измерений: одного от удовлетворения до его недостатка, а другого - от неудовлетворенности до его отсутствия. Такой взгляд называется двухфазной теорией. Ф. Герцберг утверждает, что в людях есть две группы потребностей. Во-первых, это результат «животной» природы человека, такой как желание избежать боли, голода, импульсов, а второе - относиться к уникальной человеческой природе, такой как способность к достижению, развитию и т. д. В рабочей среде существуют:

 

     мотивации – влияют на рост удовлетворенности, например, достижения, признание, продвижение, содержание работы, возможность развития, ответственность,

 

     Показатели ухода – вызывают неудовлетворенность, такие, как политика компании, надзор, межличностные отношения, оплата труда, условия труда и многое другое. Критики признали, что подход Герцберга немного упрощает реальность. Некоторые факторы, такие как зарплата, многие люди считают мотивацией, особенно высокая заработная плата.

 

Призы - очень эффективный стимул. Менеджер должен понимать силу приза. Есть менеджеры, которые часто получают призы, но не всегда достигают результатов, потому что они используют неэффективные стратегии вознаграждения.

 

Принципы структурирования условий вознаграждения очень просты и могут быть эффективным инструментом повышения эффективности управления. Работодатели интуитивно полагаются на награды, чтобы влиять на поведение сотрудников, но их усилия не всегда приводят к желаемым результатам, поскольку они используют неэффективные стратегии для вознаграждения подчиненных. Если менеджер хочет повлиять на поведение своих подчиненных, он должен выяснить, какие последствия имеет для них поведение, и должен ли он манипулировать последствиями этого поведения. Затем последствия поведения сотрудников могут быть использованы для повышения их мотивации в работе.

 

Первым принципом эффективного использования процедур удовлетворения является выбор подкреплений, которые являются сильной и долговременной мотивацией для подчиненных.

 

Второй принцип награждения заключается в структуризации процедур гратификаций таким образом, чтобы полученная награда была обусловлена требуемым поведением.

 

Третье правило структуризация условий награждения - создание и включение в структуру организации эффективных механизмов стимулирующих, достижения желательного поведения. Это означает, что стандарты выполнения задач должны быть установлены на уровне возможностей исполнителей работы.

 

В мысли четвертого правила структуризации условий награждения менеджер не должен вознаграждать всех сотрудников в равной степени. Награждая подчиненных, менеджер должен сравнить полученные ими результаты работы с установленными стандартами исполнения и, соответственно, квалификацию сотрудников.

 

Предположения теории равенства Адамса показывают, что менеджеры, демонстрирующие, как правило, не разнообразные награждения своих подчиненных в лучшем случае получают от сотрудников посредственные результаты работы. В этом принципе поведение людей, достигших высоких результатов в работе игнорируется, а поведение человека, достигающего посредственных результатов в работе, поощряется достижением.

 

Согласно пятому принципу структурирования условий вознаграждения менеджер должен информировать подчиненных о том, какое поведение в рабочей среде приводит к желаемым вознаграждениям. Сотрудник, знающий стандарты работы, имеет встроенную систему обратной связи, которая позволяет ему самостоятельно оценивать уровень своей работы.

 

Система наказания. Наказание является одним из наиболее часто используемых, мотивационных средств. Считается, что штраф, являющийся обратным вознаграждению, направленных на изменение поведения. Это не так. Призы, несомненно, увеличат вероятность положительных реакций в будущем, но влияние штрафов не может быть однозначно определено. Классические мотивационные теории подчеркивали сходство всех сотрудников и существование одного (или нескольких) лучших способов мотивации сотрудников.

 

Не менее важно, мотивировать своих сотрудников, поддерживая высокую мотивацию. Если мы не полны энтузиазма, мы не сможем «наполнить» этим энтузиазмом других. Если мы не верим в успех действия, мы сами не можем убедить других верить. Чтобы быть хорошим вдохновителем, вы должны расширить свои знания, установить отношения с другими людьми, которые считаются хорошими вдохновителями (даже если это требует долгого путешествия). Помимо этого, вы должны тщательно анализировать любые идеи, работать над улучшениями и избегать принятия неверно обоснованных решений. Вам также нужно усилить сопротивление критике, так как вы никогда не сможете угодить всем. Не ломайтесь. Человек, который хочет поднять настроение других, не может потерять надежду сам.

 

Для того, чтобы хорошо мотивировать работника

 

      нужно хорошо знать его характер (по крайней мере мотивировать становиться легче),

 

     нужно узнать его потребности (знать что ему не хватает, удовлетворяя его потребности, вы можете спровоцировать к действию).

 

Мотивируя сотрудника, вы должны достичь внутренних и внешних вознаграждений. Вы не можете ограничиться мотивацией зарплаты, так как рано или поздно она перестанет мотивировать сотрудника. Вам также необходимо обратиться к персональным мотивам и узнать его амбиции и цели используя их в организационных целях. Менеджер, который обнаружит личную мотивацию работника и сможет использовать ее, будет иметь огромный потенциал и силу в работе для целей организации.